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當(dāng)中國政府最初鼓勵國有企業(yè)和私營企業(yè)“走出去”時，很少有企業(yè)像中國化工(ChemChina)及其積極進(jìn)取的董事長任建新那樣熱情響應(yīng)號召。

2015年3月，這家總部位于北京的國企以73億歐元收購了意大利輪胎公司倍耐力(Pirelli)。不到一年后，中國化工同意以440億美元收購瑞士農(nóng)業(yè)企業(yè)先正達(dá)(Syngenta)。到這里為止，一切還算平常。在歐元相對疲軟的時候，中國化工利用了人民幣的購買力，收購了擁有更好的技術(shù)和品牌認(rèn)知度的海外企業(yè)。

使中國化工的海外投資戰(zhàn)略區(qū)別于其他眾多中國企業(yè)的，是它在收購一家外國目標(biāo)企業(yè)之后時常采取的做法。中國化工接下來會利用收購的海外企業(yè)——和外國管理者——在中國國內(nèi)贏得市場份額，這或許可以稱為某種特洛伊木馬策略。

收購倍耐力就是一個例子。在完成收購一年后，中國化工旗下的風(fēng)神輪胎(AeolusTyre)把絕大多數(shù)汽車輪胎業(yè)務(wù)賣給了倍耐力?？偛课挥诿滋m、與一級方程式賽車(F1)錦標(biāo)賽建立了長期聯(lián)系的倍耐力，品牌吸引力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過風(fēng)神這家相對默默無聞、來自更加默默無聞的河南焦作市的輪胎公司。

中國化工另外一筆時間更早、但更為低調(diào)的交易，更好地闡釋了這種有效策略。2011年，中國化工收購了以色列農(nóng)用化學(xué)品制造商安道麥農(nóng)業(yè)解決方案有限公司(AdamaAgriculturalSolutions)的60%股份，后者是與拜耳(Bayer)、杜邦(DuPont)和孟山都(Monsanto)等全球巨擘競爭的公司。在中國國內(nèi)，中國化工擁有四家農(nóng)用化學(xué)品公司，其中規(guī)模最大的是在深圳上市的沙隆達(dá)(Sanonda)。據(jù)如今執(zhí)掌安道麥的前以色列傘兵翰林(ChenLichtenstein)介紹，任建新的設(shè)想是把中國化工旗下各個中國農(nóng)化業(yè)務(wù)整合到安道麥之下。

“中國化工說，我們實(shí)際上在中國有一些農(nóng)化公司，”翰林回憶道，“意思是，中國化工會讓（安道麥的）管理層研究它在農(nóng)化領(lǐng)域的公司并決定哪些公司適合整合到合并后的企業(yè)中。”

根據(jù)設(shè)想，結(jié)果將打造全世界“第一家全球性一體化中國”農(nóng)化集團(tuán)。像其他很多行業(yè)一樣，全球農(nóng)化行業(yè)和中國農(nóng)化行業(yè)類似于兩個平行但獨(dú)立的宇宙。正如跨國企業(yè)往往很難在中國競爭激烈的國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟，中國企業(yè)往往在國際化方面幾乎毫無進(jìn)展。

2015年，中國作物保護(hù)市場為全球第三大，總值達(dá)到54億美元，但該市場四分五裂的程度也令人難以置信。沒有任何一家企業(yè)擁有10%以上的市場份額，外國企業(yè)所占的總份額不足25%。任建新認(rèn)為，安道麥和沙隆達(dá)組成的合并企業(yè)在兩邊都會擁有穩(wěn)固的立足點(diǎn)。

因此去年中國化工將對安道麥的持股增至100%，并把它與沙隆達(dá)合并。這家合并后的企業(yè)將保留安道麥的品牌，而不是沙隆達(dá)的品牌。10月，該企業(yè)公布財報稱第三季度銷售額增長5.47%，至8.44億美元。

該企業(yè)仍然由翰林執(zhí)掌，這突顯了任建新策略的另一個不同尋常的方面。盡管中國很多國企老總會選擇讓現(xiàn)有管理者繼續(xù)掌管收購來的海外企業(yè)，但任建新是任命外國人擔(dān)任中國化工的高級職位。在安道麥與沙隆達(dá)合并前，任建新讓翰林領(lǐng)導(dǎo)中國化工負(fù)責(zé)管理兩家企業(yè)的部門。2016年2月，他聘請前拜耳高管、德國人米夏埃爾柯尼希(MichaelKoenig)來執(zhí)掌中國化工旗下另一家公司中國藍(lán)星(ChinaNationalBluestar)。

很多觀察人士把任建新愿意另辟蹊徑的思路，歸功于他把中國化工從小型國有工業(yè)清洗企業(yè)打造為中國最大工業(yè)集團(tuán)之一的經(jīng)驗(yàn)。中國化工一直都不得不在競爭中搏生存。正如翰林所說的那樣，“他們總是帶著‘好吧，我們做得聰明點(diǎn)’的想法后來居上”。在中國國企改革主要利用合并來打造更大的國內(nèi)壟斷企業(yè)之際，中國化工通過“走出去”來提高其國內(nèi)競爭力的策略展示了另一條改革之路。