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巨頭們的“煩惱”

近期，西班牙快時尚品牌Zara母公司Inditex集團(tuán)公布了2018財年業(yè)績，數(shù)據(jù)顯示，集團(tuán)期內(nèi)凈利潤同比上漲2%至34.4億歐元，以當(dāng)?shù)刎泿庞嬎銊t同比上漲12%，似乎也是該集團(tuán)近5年來最“糟糕”的盈利增幅。根據(jù)報告，2018財年集團(tuán)銷售額增長3%至261億歐元，可比銷售額增幅為4%，較2017財年銷售額9%的增幅進(jìn)一步放緩，毛利率為56.7%。

而更令業(yè)內(nèi)咋舌的是Inditex集團(tuán)提交給當(dāng)?shù)乇O(jiān)管部門的一份報告。其中數(shù)據(jù)顯示，集團(tuán)去年的經(jīng)營實(shí)體租賃費(fèi)用同比增加1.4%至23.92億歐元，是總收入的10%。截至1月31日，Inditex集團(tuán)在全球96個國家和地區(qū)共有7490家門店。顯然，龐大的實(shí)體店規(guī)模已成為Zara轉(zhuǎn)型期內(nèi)的“最大包袱”。

H&M近日也披露了2019年第一財季業(yè)績，期內(nèi)銷售額同比增長4%至510億瑞典克朗，約合54.9億美元，按固定匯率計算增長10%，略超市場預(yù)期。

不過，有數(shù)家機(jī)構(gòu)指出，時下H&M的復(fù)蘇主要得益于去年同期較低的對比基數(shù)，想要更快確認(rèn)“復(fù)蘇態(tài)勢”，還需要更多的業(yè)績向好數(shù)據(jù)的證明。

誕生于日本的優(yōu)衣庫，則在2018財年內(nèi)上演了“本土不夠，海外來湊”的新格局。優(yōu)衣庫母公司迅銷集團(tuán)2018財年報告顯示，期內(nèi)海外市場(包括大中華區(qū))收入首超日本市場。

從數(shù)據(jù)細(xì)項(xiàng)上來看，期內(nèi)海外市場銷售額同比大漲26.6%至8963億日元，營業(yè)利潤則同比上漲62.6%至1188億日元。期內(nèi)優(yōu)衣庫在中國市場的業(yè)績占比達(dá)到25%，中國成為優(yōu)衣庫品牌的全球第二大市場。

曾大幅占據(jù)北美市場的快時尚品牌Gap則越來越有“放棄治療”的苗頭，今年2月底，Gap集團(tuán)公告稱將分拆成兩家獨(dú)立公司：其中一家僅包含近年來發(fā)展勢頭較好的OldNavy，還有一家尚未命名，但會包括現(xiàn)集團(tuán)同名品牌Gap以及BananaRepublic、Athleta等現(xiàn)有品牌。

盯上“流量明星”

之前一直自詡“以快取勝”的快時尚巨頭們，這兩年面對業(yè)績增長的乏力，也開始“低下身段”，依靠代言人、合作明星來炒作話題，贏得關(guān)注。

3月份，H&M宣布“全能音樂人”張藝興成為其品牌大中華區(qū)男裝代言人，早在去年，H&M曾宣布“超人氣偶像”王源成為品牌中國區(qū)新生代形象代言人。H&M方面稱，確立代言人是希望通過持續(xù)不斷的追求，提升市場競爭力和品牌影響力。

除了簽約代言人之外，在日常針對媒體、社交網(wǎng)絡(luò)的宣傳中，H&M也加大了明星街拍、潮人合作的比例。這一策略目前看來效果不錯，3月底張藝興發(fā)布的“用正確方式迎接春天”的單品街拍，在微博上轉(zhuǎn)發(fā)量超56.8萬，但該品牌普通類型的穿搭推薦微博，轉(zhuǎn)發(fā)量基本很難過百。

去年9月，Zara宣布周冬雨和吳磊成為大中華區(qū)品牌形象大使，并在天貓旗艦店預(yù)售同款單品。周冬雨和吳磊在微博上的粉絲數(shù)分別為2860萬和3775萬，身為新生代的“小花”和“小鮮肉”，他們具有一定的“帶貨能力”，有不少粉絲追隨。

快時尚品牌對于流量明星的“忽然熱愛”，與其消費(fèi)群體偏好的改變密不可分。相比奢侈品大牌，快時尚品牌如今的消費(fèi)群體中，“千禧一代”占據(jù)相當(dāng)大的比例。但也有分析認(rèn)為，對于快時尚品牌而言，流量是把“雙刃劍”。流量明星可以帶貨，但也可以毀掉品牌的一場大型活動、一個新品發(fā)布，甚至動搖品牌形象。

有分析認(rèn)為，高頻且價廉的快時尚品牌是“效率驅(qū)動”。他們不同于傳統(tǒng)時尚品牌低頻、高附加值的“溢價驅(qū)動”。消費(fèi)者因?yàn)楫a(chǎn)品本身選擇快時尚，而不是品牌價值。這就解釋了為什么快時尚在很長一段時間內(nèi)并不需要明星，為什么沒有啟用明星策略的Zara依然能夠跑贏低迷的零售市場，并且拉開與喜愛明星策略的H&M和優(yōu)衣庫的距離。

市場調(diào)研公司Spotted的一份最新報告就指出，時尚品牌需要以更謹(jǐn)慎的態(tài)度對待流量明星，多元化自己的合作明星名單。并且，這對于以“物美價廉”取勝的快時尚品牌來說，會帶來更多的成本壓力。

新的“破壞者”

當(dāng)然，沒有一種模式能夠取得絕對的勝利。當(dāng)這種平衡被打破時，意味著新的“破壞者”出現(xiàn)。隨著新技術(shù)的發(fā)展，快時尚模式也必然成為降維打擊的對象。例如一批被稱為“超快時尚”（Ultra-Fashion）的歐洲時尚電商平臺并雖然未跳出快時尚的商業(yè)模式，即消費(fèi)者看到可以用更低的價格享受到同等或相似的產(chǎn)品。它們在“快”這一件事上做得更加專注極致，正在給原本以即時響應(yīng)消費(fèi)者需求、不斷帶來新鮮感聞名的傳統(tǒng)快時尚帶來挑戰(zhàn)。

英國的Boohoo、ASOS和Missguided現(xiàn)在已經(jīng)能夠在2-4周內(nèi)生產(chǎn)商品，Zara和H&M則為5周，而傳統(tǒng)零售商需要6-9個月。Missguided能夠做到每月推出1000個新產(chǎn)品，每天更新一次庫存。ASOS也可以做到在2-8周內(nèi)完成產(chǎn)品流程，平均上市時間約6周。

這批超快時尚零售商避免了傳統(tǒng)零售的固有問題，即產(chǎn)品短缺與庫存過剩，以及隨之而來的降價和利潤率下降。超快服裝零售商的供應(yīng)鏈時刻保持敏捷，能夠快速匹配庫存供應(yīng)與不斷變化的需求，并嚴(yán)格控制庫存，在供應(yīng)不足和降價之間達(dá)到平衡。產(chǎn)品的初步設(shè)計先是進(jìn)行小批量生產(chǎn)，測試消費(fèi)者反饋，如果成功再快速補(bǔ)貨。

在中國，快時尚面臨的處境也越來越復(fù)雜。除了不斷崛起的國內(nèi)服飾品牌，快時尚目前的競爭對手來自另外一個戰(zhàn)場，成千上萬的淘寶網(wǎng)紅賣家。這使得中低端市場競爭變得前所未有的碎片化。

當(dāng)消費(fèi)者的眼光變得愈發(fā)挑剔，特別是中國市場，快時尚原有的商業(yè)模式也面臨著被顛覆，雖然開始找明星代言可以間歇性為消費(fèi)者帶來驚喜而刺激消費(fèi)，但最歸根到底還是要發(fā)揮商品的核心競爭力。